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新零售:中国新零售终局猜想

中国新零售终局猜想

新零售:中国新零售终局猜想

我们已经讨论过中国零售业正在发生的深刻变化:「线上线下同品同质同价」第一次在中国成为可能。当我们把时间线拉长,去看零售业的创新、反复和终局,有一件事是绕不开的:无分「新」与「旧」,零售都是全链条的效率竞争,也是对优质供应链资源的竞争。

中国拥有难以想象的产业链技术,全球接近 70% 的主要消费品的产能大概都在中国。在接下来的数年内,中国有机会出现大量的难以计数的世界级的消费品牌,但是前提是零售公司要接近,并掌控,甚至创造最优质的供应链。

新零售:中国新零售终局猜想

长期来看,零售的核心竞争力,是拥有优质供给消费行业的竞争力,短期是流量,中期是效率,长期来看,其核心竞争力是什么?品牌肯定是,但最重要的一定是「有质量、能升级」的「供应链」。

意思是,一个消费品牌,短期内销量能起来,靠的是流量;起量以后,要想办法把效率提高;提高效率的本质,则是看谁能控制或者创造最好的供应链。

什么叫控制优质产业链?以特斯拉为例。特斯拉的电池是东芝做的。它与东芝的合作方式是,单独合资建厂,生产要求特斯拉说了算。控制程度可见一斑。

另一个牢牢掌控供应链的消费品企业是苹果。中国有家公司叫瑞声科技 (HK:02018),它给苹果做声学元器件,有几条生产线专门供应苹果。

苹果是怎么掌控这条关键供应链的呢?这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的,ERP 系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件,说某一条产线的某一个地方有点问题,然后苹果来开权限,让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外,苹果还有二十来位工程师轮流驻厂。简单来说,原则上除了设备和工人是瑞声的,剩下的都由苹果控制。

除了控制供应链,那些能做大的公司还要能创造优质供给。

以新东方为例。中国巨大的培训行业里,新东方之所以能成为为数不多的大企业,我在那里工作 7 年,一个观察和总结是,它让许多原先不是老师的人做了老师,且大受欢迎。

它的做法是,用市场化的方式,再加一点精神感召,招到了大量清华、北大等高校的年轻毕业生,甚至北美留学生,然后通过系统化的培训,让这些原本人生轨迹不是当老师的人,成为新东方的全职老师。

这就是通过特定的方法,让原来不是供给的优质供给,变成了供给,也变成了公司的优势。公司给社会创造价值的同时,壁垒也就形成了。更进一步说,只要你有优质供给,就不用发愁没需求。

所有做双边供需关系对接的平台,本质上核心的竞争力是供给,而不是需求。

拿这个逻辑看零售品牌和市场,也是一样。在通往新零售的路上,不管你是做渠道、平台还是做品牌,也不管你是卖产品还是卖服务,把所有时髦的东西放到一边,只要你做的是双边的零售生意,最后争的都是优质供给,最后本质上要解决的都是供应链的问题。

一方面,你要相信,中国的制造业里,许多优秀公司会寻求自我升级;另一方面,在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中,谁在前台贴近了它们,用销量和流量思路带它们一起升级,谁长期就能做成非常厉害的企业。

所有厉害的、做大了的零售公司,包括宜家和无印良品,在核心品类上,都是垄断供应链,这些供应链几乎只为他们生产,而且跟它们一起升级、进化。

小米也很典型。它在前端有流量,在中台有效率,在后端,小米和小米生态链带着一大堆中间产业链和它一起升级。

全链条竞争时代来临,零售供应链如何升级?

新零售:中国新零售终局猜想

既然供应链是重中之重,那么,当下中国的优质零售供应链在哪里?「线上线下同品同质同价」这件事会对中国的零售供应链带来什么影响?

我们可以将中国目前的供应链分成三类:

初级供应链

最容易受到挤压的生产供应链。换句话来说,这部分既没有很好的实现工业化,也没有很好的实现标准化,也没有实现很好的性价比,同时还受到劳动力成本上升等因素的压力。但是,正如中国有数量庞大的零售末端,初级供应链在中国至今分布甚广、生命力顽强。

中间供应链

可以理解为实现了标准化、工业化、机械化的中端供应链。它的产能有保证,管理也比较成熟。它们有机会升级,也可能在劳动力短缺、外贸订单缩减等压力因素之下产生迁移。

成熟供应链

新零售最理想的供应链能力:流转速度高,反应速度快,同时有一定的柔性基础。它们一般与超级品牌 (比如 Zara、优衣库) 合作,通过生态链设计部门极致化的打磨测试,最终打造出用料足、定价便宜、强体验的高品质产品。

中国的零售供应链在过去十来年遇到的最直接的问题和两件事情有关,一个是需求,一个是劳动力。

举个需求倒逼零售供应链的例子。时间拉回到 10 年前。始于 2007 年的世界金融危机于 2008 年在中国的影响开始日趋明显。一个受到冲击比较大的行业是外贸,这迫使中国过去几十年积累的产业链开始寻找新的出路,所以愿意支持当时前景不明朗甚至不太被看好的电商卖家。那一年,中国的电商行业飞速发展。

在当前的环境和消费周期里,中国作为生产全球接近 70% 日用消费品的国家,所谓出口导向型、生产加工型企业再次面临挑战和挤压:外贸增长相对低迷,中国的劳动力成本上升较快。

这样一来,工厂的生存空间就被压缩得比较厉害,有的甚至只能自动消亡。和 10 年前一样,它们需要想尽办法找到出口,即能采购它们产品的这些经销通路和经销方法。

那些最便宜的微商和社交电商,是初级供应链的两大出口。

它们所触达的人群,一个非常重要的组成部分是用智能手机完成人生第一笔电商购物的用户。换句话说,他们之前很有可能不是 PC 的用户,也没在淘宝、天猫、京东等电商平台上买过东西。

这群人可以类比的,是 2010 年前后电商刚开始触达到的人群。原则上你只需要用足够高的性价比,或者说足够低的价格,他们就会跟线下品质不够好的、还没有实现性价比产品的零售进行比较,然后顺利地转化为微商和社交电商的用户。这也是为什么靠便宜打开局面的社交电商和微商,能在短时间内获得爆发式的用户增长。

不过伴随着新零售的快速扩张、渗透和下沉,当质优价廉不再是个问题,或者说海量价格可承受的品牌产品被推到用户面前,这些最便宜的微商和社交电商可能面临的一个挑战,说白了,就是它们的供应链是否能够升级。

在零售行业中,“人货场”是三个永恒不变的组成要素,新零售时代也是如此。

关于新零售,除了“线上线下全融合”之外,人们听到最多的恐怕就是“重构人货场”了,尤其是在新技术赋能与商业模式演进的基础上,不仅“人货场”的关系需要改变,人、货、场这三个要素同样需要全方位升级,方能达到新零售时代的新要求。

那么,新零售背景下的“人货场”应该如何重构?

“人货场”关系的更迭与演进

业内主流观点认为,传统零售与新零售的“人货场”关系是不一样的,随着零售行业由“旧”向“新”不断迈进,零售三要素也经历了从“货→场→人”到“场→货→人”,再到“人→货→场”三个阶段的更迭。下面做个详细介绍:

(1)“货→场→人”

起初,在物质较为缺乏的时代,市场上的商品品类与规模均十分有限,由于供给相对不足与需求相对过剩同时并存,因此“货”便成为了零售业的核心。只要找到合适的销路,任何商品都能很快卖出,根本无需为滞销担心。此时,“人”的地位可以说是最低的,“场”居中。

(2)“场→货→人”

随着物质财富的日益富足,市场上的商品不再稀缺。这时,“场”就成为了核心要素,趁早发现并占据场地的黄金位置才能在众多品牌中占得先机,这也解释了若干年前商业地产为什么会异常火爆。

(3)“人→货→场”

随着国民经济的发展与人们收入水平的提高,消费者的消费偏好与需求都发生了新的变化;同时,大数据、区块链、人工智能等新技术的飞速发展让商家无限接近消费者内心诉求成为可能。再加上传统的生产商与零售商占据价值链主导地位的模式已难以为继,于是“人”便成为了这一新零售时代的核心要素,他们不仅要求商品的质量与价格,还要求获得更好的服务与体验。此时,由于人们几乎可以随时随地完成消费行为,因此“场”的重要性也就随之下调。

可以看到,与传统零售相比,新零售时代的零售三要素首先在关系地位上实现了重构,推动零售商业社会由“封建社会”走向“民主社会”。不过,“人货场”的革新绝不仅仅停留在关系地位的排序上,更是各自内容的全方位升级。

“人”:无限贴近消费者

在新零售中,有个非常著名的方法是“E=mC²”——这个看似与爱因斯坦的相对论形式完全相同的公式,却有着不一样的含义。倘若我们将E理解为Earning(盈利),m理解为merchandise(商品),C理解为Customer(消费者),那么便一目了然。

没错,这就是区别于传统零售的地方,即新零售的核心在于消费者的地位格外重要,而背后的原因,在于消费者主权时代的来临。

纵观整个零售行业的发展历程,先后经历了生产者主权时代与销售者主权时代。当我们的社会物质财富与产品已经极为充实时,产能过剩、供需脱节等问题也接踵而至;与此同时,当互联网技术的飞速发展,让曾经买卖双方的信息不对称问题日益弱化,零售商与生产商再也无法把控价值链的强势地位;再加上人们的收入水平不断攀升,消费偏好和需求都随之升级……这一切都意味着传统的生产者主导与销售者主导已经难以为继,取而代之的将会是按需生产的消费者主导模式,即消费者需要什么,生产者就生产什么。

基于上述背景,新零售时代“人”的重构,在于消费者的消费需求逐渐成为行业一切价值活动的起点。而此时的消费者,也不再是传统零售意义上单纯的购买商品完成交易即可,其中有几个重要的“参数”发生了变化:

(1)消费者越来越注重个性化、体验式消费;

(2)消费者的时间变得格外宝贵,社交、休闲、学习、工作占据着他们的时间;

(3)购买的界限逐渐消失,消费者崇尚随时随地想买就买,无论是线上还是线下;

(4)消费者一旦形成习惯就会持续购买。

正因为如此,商家应该做的就是通过无限贴近消费者来了解他们的习惯、节约他们的时间。而这当中的关键,就如《人人都是产品经理》中一篇文章所说,必须搞清楚“5W+1H”:

(1)Who:消费者是谁?他们喜欢什么?

(2)When:消费者一般什么时间消费?多久一次?一次多久?

(3)Where:消费者通常会去哪些位置?

(4)What:消费者在特定的时间和地点都做了什么事情?

(5)Why:消费者为什么要这么做?有其他替代方案吗?

(6)How:消费者是怎么做这些事情的?如何能提高他们的效率?

“货”:超越成本与价值

“货”即商品。在传统零售中,决定商品竞争力的两个维度分别为成本与价值,消费者通常都是希望付出尽可能低的成本,获得尽可能高的价值,所以商家经常会采用打价格战的方式来促成交易的实现。

然而,到了新零售时代,一切也会变得不同。随着消费者收入水平的不断提高以及市场上零售商品类别的日渐庞大,曾经零售业崇尚的“薄利多销”与“物美价廉”均被颠覆。消费者不再满足于商品本身,而是更在意其背后的新内容。换言之,商品的成本不再是钱这么简单,还囊括了时间等其他元素;商品的价值也不再单纯指代效用,还包含了社交符号、自我实现与其他服务等。

如果跳出商品本身,将目光投至整个供应链,情况又会不一样。

对于生产商与零售商来说,其关键资源在于占有各种生产要素的多少,核心能力则体现在如何低成本、高效率地制造出商品并卖给消费者,而在供应链管理中,企业追求的是生产效率、流通效率与销售效率。