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潘东 樊效峰:用金融科技赋能银行资管转型|专家视角

作者潘东系中国光大银行资管部总经理;樊效峰系中国光大银行资管部处长。


导读

资管机构的科技体系建设一直以来都存在多重问题。银行资管未来想要一个全新的开始,就应做好IT系统转型的顶层设计,按照“先规划后建设”的思路开展,最终实现设计一体化、功能特色化、实施阶段化、战略真投入,充分运用金融科技赋能资管转型。本文原刊载于《中国银行业》2018年第10期。



4月27日“资管新规”正式发布,这代表着近30万亿元的银行理财旧时代落下帷幕,净值化下的银行资管新时代正式开启,正如英国文学家查尔斯·狄更斯在《双城记》中所说,“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代”。各家银行资管机构面临的不是“弯道超车”,而是“换道竞争”。在“换道竞争”时,最紧迫的是要修好新的“跑道”,这个“跑道”就是支持资管业务转型的科技及运营体系。如何有效利用科技赋能资管转型,是我们亟待思考的问题。


资管科技建设面临多重问题


不论是银行资管机构还是基金公司或者其他资管机构,在科技建设方面都有值得借鉴的优良经验,也有存在的问题和走过的弯路。只有总结这些经验教训,反思行业存在的问题,才能更好地设计新资管业务科技体系。目前,资管科技存在的主要问题如下:


对刚兑的路径依赖,抑制了净值化运营体系的建设进程。长期以来,银行资管已对其强大的客户渠道和产品刚兑发行形成了路径依赖,导致很多专业的资产管理能力及相关科技系统未有效进化。例如,产品长期按“类存款”方式销售,导致银行销售系统普遍按“刚兑模式”设计;投资大量以“类贷款”方式进行,弱化了银行的择时交易能力、市场风险管理能力及相应IT系统支持能力。在刚兑预期下,基金会计缺少了净值化管理下高时效性和高精准性的磨炼,估值核算及清算系统建设不够完善。资管新规的落地,使资管行业的生态环境发生了巨大改变,各个业务环节都需要重塑作业模式和业务流程,各个业务系统也需要重构,整体科技架构需要重新设计。


“搭积木”的建设方式,造成了信息孤岛及业务瓶颈。基金管理公司等资管机构前期由于科技人员不足,系统建设多由各个业务部门主导采购相应的系统,在实现快速上线的同时,也造成了数据割裂、系统扩展性差等问题。例如,当需要对接互联网销售机构时,就采购实时的TA;当需要对接某个城商行时,就采购对接城商行的TA。要做非标业务,就建设非标项目管理系统;要做被动投资时,就建一个被动投资系统。这样“搭积木”式的建设方法,导致了如下问题:一是无法实现统一资产管理和统一风控。资产和产品在不同系统中管理,对于集中度等各类风险指标无法实现统一管控。二是流程被人为切割,信息流、资金流和业务流较难得到协调。三是数据一致性较难得到保证。由于存在以上问题,大量人员需在不同系统中切换,大量表格和手工统计工作用在整合系统间的数据上,大量繁琐的数据对账工作用在纠正不同系统间的数据差异上。


较低的建设效率,抑制了产品创新的速度。对于产品创新而言,研发速度是核心竞争力。“快”意味着能率先抢占市场份额;“快”能带来免费的媒体宣传和推广;“快”能抓住稍纵即逝的市场机会。创新往往是思路比较容易迸发,但是落地实施尤其是IT的建设难度较大。由于IT系统建设方式需要经历业务需求梳理、需求分析、系统设计、开发、测试等一系列研发过程,甚至部分较为复杂的功能还需走招标采购流程,耗时较长。所以,要想在业务创新上“快人一步”,系统建设便需提早启动,并且在系统设计阶段就要考虑未来3-5年的业务发展需要,前瞻性的布局各类业务功能,增加系统的灵活性和选择项,在系统实施阶段要借助敏捷技术来迭代开发,分步上线。只有“系统先行”创新才能提速。


同质化的建设思路,忽视了机构的资源禀赋。目前,部分资管机构的IT系统以采购为主,基本形成以恒生为主的投资交易系统、衡泰为主的风险绩效管理系统、赢时胜和恒生为主的估值核算系统、恒生和金证为主的注册登记系统的系统架构。这样同质化的系统部署,无法有效发挥资管机构的业务特长。同时,由于对系统采购厂商支持依赖程度高,缺少对核心业务、特色业务的自主研发、自主可控能力,影响了未来业务创新性和拓展性。


金融科技赋能资管转型的战略思路


资管机构科技体系存在的问题有其历史原因。未来,银行资管是一个全新的开始,应做好IT系统转型的顶层设计,按照“先规划后建设”的思路开展,最终实现设计一体化、功能特色化、实施阶段化、战略真投入。


设计一体化。银行资管在系统规划设计上,应设计全流程、一体化的系统架构,构建开放的、可扩展的应用平台,要通过“交易驱动”将不同功能模块子系统关联、组合在一个平台上。例如,投资指令形成交易订单、交易订单转为清算指令、交易和清算形成估值核算,全流程嵌入风险控制。只有这样才能实现统一的资产管理、统一风控和统一数据的“三个统一”,并有效控制操作风险。“一体化架构”并非仅凭建立一个IT系统就能实现所有功能,而是在架构层面,实现各个子系统的职责清晰、明确分工、信息高效互通,最终实现全流程的业务管理。


功能特色化。有句话说“能工摹其形,巧匠摄其魂”。银行资管机构的系统建设不能简单照搬基金公司系统架构,而应结合自身情况,制定适合自身情况的科技战略。在这方面,很多资管机构提供了值得借鉴的经验。例如,部分私募基金公司,定制开发了“小、快、灵”的IT系统,系统中没有设置投资经理和交易员的分离,没有设置复杂的风险审批机制,业务流程也大大简化。又如保险资管,由于另类投资和非标投资是其重要的优势,保险资管结合自身业务流程建设了另类投资系统。对于银行资管而言,既类似一家公募基金公司、又具有私募管理机构特征、同时还能发行类信托产品,并且在财富管理和项目投资方面具有比较优势,因此银行资管应该结合以上业务,采取自主研发模式开发系统。对于标准化强和复杂性高的IT系统,则可以考虑采购成熟系统,如估值系统。


实施阶段化。注重分步实施是系统建设的重要原则,不能奢望 “一口吃成个胖子”,过于完美的、复杂的架构设计反倒会导致工作无法聚焦。银行资管的系统建设需分阶段逐步开展,正所谓“看5年、想3年,踏踏实实做1年”。“看5年”是指银行资管要研究国际大资管大投行机构和国内顶尖资管机构的系统架构,这可能是未来5-10年的发展目标;“想3年”是应关注国内中等规模资管机构的系统建设动向,这可能是3-5年后的建设方向;“踏踏实实做1年”,是指首先要保障自身1-2年内业务的正常开展运营,然后才考虑增值业务的开展。


战略真投入。所谓“真投入”,就是不能仅仅把“科技战略”说在嘴上、写在纸上、贴在墙上,而是要在人、财、物等资源有限的情况下,战略性增加科技投入,战略性削减其他投入。例如,近期国内某资管机构就对部分可替代性业务做出了人员裁减和组织架构调整,同时以更大的投入聚焦智能科技,向科技赋能金融转型。再看国内的基金券商行业,《证券期货经营机构信息技术治理工作指引(试行)》规定,“公司最近三个财政年度IT投入平均数额原则上应不少于最近三个财政年度平均净利润的6%或不少于平均营业收入的3%”。从国际经验来看,高盛、摩根大通等国际大投行都宣称自己是一家科技公司,他们在科技的费用预算和人员投入上十分惊人。


金融科技赋能资管转型的四个关键因素


结合以上战略思路,银行理财应扬长避短,从产品销售、前台投资、中台风控、后台运营四个关键点去构建资管科技体系,做出银行资管的亮点和特色。


产品销售应聚焦客户体验。资管新规之后,银行在财富管理端仍具有较强的比较优势。应充分利用并做好IT系统部署来扩大优势。结合IT系统来看,银行资管的优势主要包括以下方面:


一是充分利用历史积累数据,深入了解客户进行精准营销。基金公司等资管机构主要通过银行来代销产品,较难深层次接触客户,无法针对性地设计产品并形成差异化的促销手段。所以,银行理财销售系统应充分利用历史积累数据,深入了解客户,实现不同客群甚至不同客户的产品定制,同时也可以与银行营销系统紧密配合,通过对客群进行标识,针对不同客群采用差异化的促销方式,包括专属产品码推送、客户推荐优惠等。


二是发挥银行T+0交易和跨行清算优势,提升客户服务体验。基金公司的TA和银行销售商的销售系统是分布在各自机构的独立系统,每日采用文件方式交互,效率相对较低,基金产品一般为T+1交易。银行资管的TA与销售端可以建立实时性连接,实现7×24小时不间断交易和交易的实时确认,可以大幅提升客户体验;此外,基金产品资金清算往往是跨行清算,受到大额支付系统的时间限制,而银行可以通过流程优化和系统建设提升清算快捷性,缩短客户资金到账时间。


三是发挥银行资管综合服务优势,为客户提供无缝式服务。基金公司较难将产品服务与金融场景结合。银行资管货币型理财产品、定开型产品可以与客户的取款、消费、缴费、还信用卡等金融服务,通过系统实现份额赎回和支付清算的无缝连接,让客户一键实现收益和效率的最大化。


四是发挥银行网点优势,为客户提供全生命周期的服务。基金公司较难与银行网点销售人员建立联系。在资管新规之前,银行理财大多以预期收益率形式体现,理财经理与客户只有在购买时才能实现接触;资管新规之后,理财经理需将一次性销售服务转变为全产品生命周期服务,包括信息披露、止盈止损提示等。这就需要打通银行理财销售与营销系统,将产品营销信息和披露信息、服务信息直接推送给一线理财经理,让过去给客户的一次性消费体验,变为给客户一趟美好的理财服务“旅程”。


五是发挥银行技术优势,依托金融科技为代销机构提供便利。基金公司产品代销采取逐家接入方式,但此类方法对于城商行等技术相对薄弱的机构来说,接入一家机构就需要耗费大量时间精力,投入成本高回报也较低。银行理财销售系统应打破现有常规接入方式,考虑借助云技术,在云端建立销售平台,实现代销机构的批量接入,把复杂的系统逻辑留给自己,把简单留给代销机构。


前台投资交易应注重组合管理和全资产接入。前台投资交易按照功能可以划分为“投研及信用研究模块”“组合和账户管理模块”“投资交易模块”三个主要模块。


在宏观投研模块方面,投资是技术更是艺术,很多只能意会的隐性信息较难有效获取,同时机器预测以相关性分析为主而非因果性,所以投研人员直接采信机器的预测结论还尚不成熟。现阶段,投研模块更应该注重基础性工作,包括提高市场信息的筛选能力、非结构化数据的转换能力、模型的运用能力,让投研人员工作更便利、获取数据更准确。在信用研究模块方面,应建立“可投池”将研究的结论贯彻至投资交易业务中。投资经理在“可投池”范围中选择资产,既能提高投资效率,也能守住风险底线。在组合管理方面,应支持设立子组合实现战略资产配置的制定、战术资产配置的调整,以及自动化再平衡,使得统一的投资策略和专业化的投资管理实现有效结合。


从交易层面来看,系统应支持业务创新发展,首先应做到“我能”,才能以不变应万变。所以,“交易执行模块”的核心应建立全资产类别的交易支持,全部结算机构的对接,主动被动交易形式的支持,境内和境外投资支持。全资产类别应包括银行间、交易所、境外QDII、各类场外和非标业务、期货衍生品交易等,全结算机构的对接应包括中债登、上清所、中证登、境外结算机构、基金公司TA、场外交易对手、通道方等。此外,银行资管既要追求阿尔法主动管理的收益,也要建立贝塔规模经营收益,因此,建立被动化投资技术或是未来的重要能力,资管系统应支持被动投资,支持ETF产品的创设、发行和管理。除此之外,投资交易模块还应做好投资和交易的分离。


中台风控系统应注重全流程、全穿透、专业化。所谓“全流程”,主要包括两方面:在标准化资产投资方面银行资管类似于基金管理公司,因此投资标准化资产就应改变原有审批制的管理模式,将名单管理、准入控制、风险指标监控嵌入系统中。通过事前名单控制、事中投资和交易的两次风险判断以及事后的风险分析,形成风险的闭环管理。在非标准化资产投资方面银行资管又类似一家信托公司和私募基金,因此应建立融资项目的投融管退全流程管理,将项目的上报、审批、投后等纳入系统管理中。“全穿透”是指系统应支持向上穿透客户,识别客户类型;向下穿透通道,形成穿透化、总览式风险分析。对投资通道的穿透一般可以通过与合作机构建立直连或文件接口,或者通过对接托管系统来实现。“专业化”是指针对信用风险、流动性风险、市场风险建立专业子系统。


后台运营应注重高效、便捷和稳定。清算结算和会计核算业务由于规则相对明确,是IT系统最为擅长,也最能发挥科技作用的领域。从清算结算系统来看,银行与基金公司不同,基金公司一般会建立独立的清算系统,因为他们要对接不同的托管行进行清算,业务较为复杂。银行资管一般在本行托管,清算数据主要通过前台交易系统触发生成,所以不建议单独部署,而要与投资交易系统结合在一起,通过交易驱动来触发,并且应对接估值系统获取各类费用信息,对接各个清算机构查询交易结算的状态。


从估值核算系统来看,产品会计核算的难点有三点:一是数据的准确性至关重要;二是金融交易和核算规则非常细碎、复杂,缺少统一完整的规范;三是操作风险高。所以,估值核算系统的建立一方面应加强资产定义、交易和行情的自动导入,加强非结构化数据的结构化处理;另一方面应通过系统不断迭代更新,将金融市场中复杂的交易规则落实到系统各个业务环节之中;最后还应将每日资金、持仓、行情等对账检查和基金会计的行为管理落实到系统中,做好本系统自洽性和跨系统他恰性的对账,有效规范业务操作流程,降低操作风险。


总体来看,科技赋能资管转型应抓住历史性时机。从基金管理公司的发展历程来看,一个资管机构“从0到1”的全新创设阶段与 “从1到N”的高速发展阶段,实施路径和投入性价比是不同的。“从0到1”的阶段应该快速完善基础性功能,以蓄势待发之势等待市场机遇的到来,此时IT投入的性价比通常较高;“从1到N”阶段,科技的投入产出比则会有所降低。资管新规后,银行理财2.0正处于转型的关键当口,银行必须把科技及运营等“内功”修炼到位,等“风”来的时候才能抓住机遇。


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